Desde la experiencia...

Por Luisa Piña

Seguramente el tema que abordaré está escrito en miles de libros, con seguridad muchos habrán escuchado desde la teoría muchas veces este tema. Sin embargo quiero aportar una visión desde la experiencia que, espero, sea útil para que el lector comprenda qué es una buena investigación de mercado.

Un buen estudio de mercado debe:

Dar respuesta a los objetivos del cliente

Servir para el propósito, muchas veces oculto, que tiene el cliente al encargar la investigación.

Aunque parezca un contrasentido no siempre una cosa se deduce de la otra, en reiteradas ocasiones el cliente transmite los objetivos a los cuales quiere dar respuesta pero no necesariamente transmite el propósito de la investigación, esto es, para qué utilizará los datos que se recojan. Lamentablemente, si desconocemos el propósito final de la investigación difícilmente podremos entregar la información que el cliente está buscando.

Supongamos que nuestro cliente tiene tres formatos de tienda, un gran formato tipo hipermercado, un formato medio tipo supermercado y un formato pequeño (tienda de conveniencia) para atender a su público objetivo. Supongamos también que nos solicita evaluar cada formato para encontrar las fortalezas y debilidades que tienen y determinar la preferencia por tipo de formato entre los usuarios.

Nuestra investigación podrá dar todas esas respuestas con un nivel de precisión y rigurosidad a toda prueba. Si el cliente quería conocer la evaluación de cada formato todo estará bien, pero si su intención oculta - que nunca nos advirtió - es reducir la cantidad de formatos y comenzar a trabajar con dos de ellos no estaremos entregando la respuesta adecuada.

Nuestro cliente nunca sabrá las repercusiones que tendrá en los clientes que preferían el formato que se elimina, nunca se les preguntará si están dispuestos a mantenerse fieles a la marca y por tanto migrarán a otro formato, o, por el contrario, buscarán en la competencia un formato parecido a aquel que se estaría eliminando. Nunca lo habremos preguntado y por lo tanto difícilmente podremos inferir que sucederá. Nuestro cliente se quedará con la sensación, injusta desde todo punto de vista, que la investigación de mercado no sirve o que nuestro trabajo fue deficiente.

Nada más alejado de la realidad, solamente nos concentramos en dar respuesta a todos los objetivos del cliente, hicimos un buen trabajo pero el resultado final nos dejará con la amarga sensación de haber dejado a un cliente intranquilo e insatisfecho.

En realidad, no siempre es fácil que el cliente devele la intención oculta que tiene al solicitar el estudio, pero un buen investigador tendrá que ingeniarse para descubrirlo o en su defecto, deberá dejar explícito en la propuesta el alcance que tiene la investigación que se está presentando.

Otro aspecto que atenta contra la satisfacción final del cliente de la investigación de mercado radica en la pauta de entrevista. Esta debería, además de dar respuesta a todos los objetivos y propósito de la investigación, ser tan amigable que al aplicarla el entrevistado sienta que se está desarrollando una amena conversación.

Es importante elegir la forma (ir de lo particular a lo general o de lo general a lo particular), pero sea cual sea la forma elegida direccionar la pauta de tal forma que los temas avancen con la fluidez de una conversación (separar el módulo de hábitos, de imagen, recuerdo publicitario, evaluación del envase, etc.) intentar no mezclar temas, no porqué esté prohibido, sino simplemente porque nuestro entrevistado podrá entregarnos mejores respuestas al saber de qué estamos hablando.

Hasta aquí he tocado la importancia de descubrir el propósito de la investigación y volcar en la pauta de entrevista todas las preguntas posibles para recoger la información que estamos buscando. Tan importante como esos dos temas es la entrega de los resultados finales o exposición de los mismos.

Una buena presentación debería ser ‘buena, bonita y entretenida’. Si nos enfrentamos a un cliente que no nos conoce tendremos que validar ante sus ojos que somos serios y que recogemos información de manera acusiosa, para ello, desplegar al inicio de la presentación un par de diapositivas que confirmen el conocimiento que tiene del mercado (marca preferida, marca habitual, etcétera; para las cuales los clientes tienen información de otras fuentes), si desplegamos datos que le son comprensibles, que ratifican su conocimiento del mercado tendrá una disposición positiva para escuchar el resto de la presentación.

Si por el contrario, es un cliente habitual, donde la confianza ya está ganada, tenemos que obviar o minimizar los datos citados anteriormente y rápidamente entregar la respuesta que está buscando, no necesitamos ‘vender nuestra calidad’, necesitamos valorar la confianza que nos entregó y responder de manera sólida y muy fundamentada a las interrogantes que dieron origen a la investigación.

Naturalmente hay otros elementos que influyen en la calidad de la presentación: nivel de habitualidad del cliente y de la familiaridad que éste tenga con la investigación de mercado.

He intentado transmitir mi experiencia en estas líneas, entendiendo que para que una investigación de mercado, además de ser buena, sea útil a los ojos de un cliente hay que preocuparse y ‘ocuparse’ de estos temas.

Comprender y Desarrollar

Por Julio Troncoso.

Ante la situación actual la pregunta más recurrente es ¿qué podemos hacer para enfrentar la crisis? Si uno lee las respuestas de la mayoría de los analistas, consultores y empresarios, se dará cuenta que las recomendaciones para la crisis son “mutatis mutandi” las mismas que para los períodos de crecimiento.

A mi juicio, esto no se debe a que los autores de los comentarios no hagan su trabajo, sino que una crisis de las características y dimensiones de la actual genera un auténtico quiebre epistemológico en nuestra manera de entender la realidad. No se puede culpar a nadie por esto ya que es una reacción muy humana, de perpejlidad (shock si se quiere) ante situaciones tan inverosímiles como las actuales (¿o alguien encuentra natural que se acepte la quiebra de GM?).

Lamentablemente las estructuras antiguas tienen pocas probabilidades de ser útiles para el entendimiento de problemas nuevos, quizás sea ocasión de recordar aquella enseñanza bíblica de que “el vino nuevo requiere odres nuevos”

Sin embargo, para poder encontrar un camino de salida (un nuevo odre, estructura para nuestros negocios, insight o como le queramos llamar) debemos empezar por ser conscientes que debemos pensar “desde cero”, “out the box”, creativamente o como se quiera adjetivar.

Cómo hacer esto es una pregunta difícil, frente a la cual creo que es útil esforzarse en dos tareas: la comprensión del otro y el desarrollo propio.

En la primera de estas tareas hoy más que nunca es necesario conocer a nuestros clientes (nuestro otro más relevante), ellos y ellas también están viviendo la crisis y tratando de enfrentarla ¿cuándo serán afectados por ella? ¿cuán rápido tomarán acciones? ¿privilegiarán nuestros productos o servicios o seremos considerados un suntuario? ¿cómo interactúa nuestra oferta con los otros bienes/servicios que posee?

En este carril no es cosa de predecir de acuerdo a lo que sabemos o intuimos sino establecer con precisión cuántas y cuáles de nuestras predicciones y estimaciones funcionan en la actualidad. Esto significa que no es el momento de hacer una gran investigación (porque las aguas están muy turbulentas para eso) sino dedicar un nivel muy alto de atención a cualquier fisura, grieta, escape o desacierto que encontremos. Aprovechando los 10 años de la primera emisión de “Matrix” debemos ser como el equipo de Morfeo una vez que está “cargado” en el programa… cualquier desorden o “deja vu” es indicativo que el programa cambió y debemos activarnos.

En cuanto al desarrollo propio, sabemos de las crisis es que todas ellas terminan y de todas ellas un grupo ha salido ganador mientras el resto no la pudo sobrevivir, dicho en otros términos algunos pueden leer los “signos de los tiempos” antes que los demás y eso les da una ventaja casi insuperable.

Esta característica es innata en algunos ámbitos, por ejemplo en el deporte, sin embargo, en otros puede ser desarrollada; por ejemplo los grandes maestros de artes marciales parecieran predecir los movimientos de sus adversarios cuando en realidad han desarrollado la capacidad de “saber” los movimientos del oponente llegando casi al nivel de la intuición.

De lo anterior podemos deducir dos ideas: la anticipación es algo que se puede desarrollar pero necesitamos hacerlo en un plazo más breve que un artista marcial, puesto que necesitamos reaccionar ahora y no en 10 años más.

Bien ¿cómo hacerlo? a través de la disciplina, la flexibilidad y el seguimiento de buenas prácticas.

• Disciplina para aprovechar la crisis dejando de hacer el 100% de las cosas que no generan valor, aunque no parezca eso duele y es incómodo pero necesario para enfocarnos en lo que sí genera valor.

• Flexibilidad para adaptarnos tan rápido como sea posible a las circunstancias utilizando las energías ahorradas en nuevos derroteros.

• Seguimiento de buenas prácticas, para seguir el camino de quienes van capeando el temporal mejor que nosotros o para adaptar estrategias que han sido útiles en otros campos.

No son tareas fáciles de entender ni aplicar, tampoco son recetas sencillas de aplicar, pero son manera útiles de salir del shock, empezar a procesar la crisis y dar con esa ansiada luz al final del túnel.

Desafíos de la empresa onubense en el mercado internacional

El binomio internacional formado por Management & Research y Kronos participó el 3 de febrero del 2009 en el Panel de Expertos, organizado por FAECTA-Huelva en las instalaciones del CADE-Huelva, donde se reflexionó sobre lo desafíos de las empresas onubenses para abrirse paso al mercado internacional.

Sobre la experiencia de internacionalización de M&R-KRONOS, Jesús de la Corte, Julio Troncoso y Álvaro Real analizaron junto a la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Huelva, la Universidad de Huelva, la Universidad Internacional de Andalucía, la Agencia Andaluza de Promoción Exterior, la Consejería de Gobernación, el Centro Andaluz de Desarrollo Empresarial, entre otros, las oportunidades en América Latina, concretamente en el mercado Chileno, de las empresas onubenses, en un claro paralelismo de realidades entre la provincia de Huelva y Chile, donde la industria hortofrutícola, el desarrollo turístico y las energías renovables, son oportunidades de crecimiento.

En el mismo acto, se hizo un reconocimiento a Management & Research por ser la primera empresa cooperativa onubense de servicios en internacionalizar su actividad, con la apertura de una sede en Santiago de Chile, desde donde atender el mercado del Cono Sur.

¿Cómo salir de la crisis si uno se dedica a los bienes de consumo?

Jesús de la Corte. Artículo para la revista 38 de Landaluz, diciembre 2008.

En los tiempos en los que estamos la pregunta que da titulo a este artículo, aunque parezca sin valor en su diferenciación, está presente en muchas de las empresas del sector. Y es que esta crisis - probablemente como todas - puede que no encuentre ahí su nacimiento, pero si se agudiza especialmente por la caída de consumo.

La falta de confianza de los ciudadanos - actualmente hemos alcanzado en España el índice más bajo jamás conocido de este valor - hace que el consumo se retraiga y se ponga en marcha, como una escalera de fichas de dominó, la cadena de "desastres" que termina afectando a todos los niveles de la economía.

Desde el consumidor final hacia atrás, como si fuera un banco de salmones en permanente ascensión, de proveedor en proveedor se van restringiendo los pedidos, congelando las ventas y cayendo los ingresos, mientras los gastos permanecen, casi inmutables, mensualidad tras mensualidad... y tod debido a la caída del consumo.

Para las empresas que se dedican a bienes de consumo la reflexión sería casi directa: "... si no estoy en primera línea de fuego poco me falta, por lo que seré de los primeros afectados".

La primera reacción que puede provocar tal análisis es la de declarar el "estado de excepción" en la empresa, lo que se manifiesta en una severa política de control de costes, de reducción de plantillas, una plítica de austeridad y una clara ley de mínimos en todo lo concerniente a aquello que suene a "gasto".

Sin embargo, la verdadera fórmula para salir de la crisis no es precisamente esa. Bien es cierto que las políticas antes enumeradas son esenciales en la gestión empresarial, cobrando más valor en los momentos de crisis... pero es que han de estar presentes en todo momento, y no flexibilizarlas porque los resultados sean tan positivos que importen menos realmente.

En este ejericicio "desbocado" de reducción puede existir una pérdida importante, valiosa, que posteriormente puede pasar factura una vez se invierta la tendencia y se vuelva a genera riqueza y a estimular el consumo, especialmente si el valor es reducir por sí mismo sin aplicar otro parámetro.

Una de las pérdidas es la que sufren las emprsas en factor hunano. Tratándose del coste mayor casi de cualquier empresa, todo lo que sea disminuir el impacto de los costes sociales (salarios, seguros sociales, pagos en especie, ...) es bien recibido, sin valorar aspectos como la fuga de Conocimiento y de Potencial.

Lo mismo sucede con ciertos servicios como pueden ser los de Consultoría. Asociados en su totalidad a "lujos" en ocasiones innecesarios que se contratan por "comodidad", las empresas se desprenden de asesores y consejeros que en los momentos de crisis pueden aportar su máximo valor, evitando los modelos de ensayo-error en la toma de decisión y exportando nuevas soluciones de anteriores experiencias exitosas.

Y como decimos anteriormente, el que existieran personas trabajadoras o servicios de consultoría improductivas antes de la crisis no quedan injustificadas por la aparición de ésta, antes bien quedan más significadas... pero es que antes ya eran innecesarias. Sin embargo, esta realidad no convierte al servicio en sí mismo - sea de personal interno, sea de buena consultoría externa - en algo denostado por innecesario o superfluo.

Más que una reducción drástica de cualquier "gasto", para las empresas que operan con bienes de consumo (y obviando las soluciones genéricas a todo tipo de empresas), el abanico de posibilidades es diverso, aunque tratándose de ese tipo de productos, cobra especial valor el acercamiento del productor al consumidor final.

Trabajar sobre acciones de marketing más directo y reforzar la imagen atractiva de la empresa para captar al ciudadano que ha de seguir consumiendo toma especial protagonismo. La consecución, por ejemplo, de cuota de mercado en el canal HORECA de manera directa, puede representar una fuente de ingresos ciertamente valiosa en estos momentos y un posicionamiento realmente estratégico.

Como esta, otras acciones que la realidad actual exige tomar - entre las que pueden estar perfectamente las basadas en la restricción o el principio de prudencia como las que hemos descrito anteriormente -. Pero quedarse tan solo con estas puede ser una manera reduccionista de ver la realidad, dando la sensación de asumir que tras la crisis no va a volver a existir la vida.

Por tanto, re-direccionemos los esfuerzos de la Organización (a nivel interno o externo), fomentemos el ejercicio imaginativo de reinventar o cuestionar lo que se tiene y optimicemos todos los recursos, no solo como modelo para salir de la crisis sino para hacerlo de manera reforzada afrontando competitivamente el futuro.